“长期主义”绝佳案例：从濒临破产到千亿美金总资产，他是如何做到的？

。在衰弱结束后，霍尼韦尔迅速重构扩张，不仅抛离于了曾和，也抛离于了霍尼韦尔在以后所有衰弱一时期的历史背景能干。2013年，很很低长泰被《巴伦周刊》华尔街日报选为“全世界最佳总监执行长”之一。

那很很低长泰是如何恒定好短期营业额和曾一度增长速度，让霍尼韦尔持续增长速度的？

3 “短期-曾一度营业额能干”三前提

很很低长泰总结了一套仍未被断言行之有效的方式论，“短期-曾一度营业额能干三前提”，最主要：

(1)保证税务和金融业业活动的真实世界性，使业务部门内回归真实世界；

(2)在保有固定定位变为本也就是说的适逢提下重构增长速度；

(3)投资额下一代，但绝不能以致于投资额。

很很低长泰问道：“我们把的公司变变为了的电子系统营业额机械，它既可以满足间公司对一季度营业额的消费，也很难从曾一度上相当为比较轻松很很低效，相当具创新性，也比较以客户服务为之中心。”

这三个前提变为为霍尼韦尔的公交系统和儒家文化的规范，让的公司开展所有决策时，都要考虑到其短期和曾一度两欠缺之处的阻碍。

那从倡导层面，很很低长泰是如何遵行“短期-曾一度营业额能干三前提”，把霍尼韦尔打引发的电子系统营业额机械，持续增长速度的？

遵循以上三个前提，很很低长泰实施了一系列公交系统思路口，分别涵盖了思路口方式（很很低长泰称之为“有为基础”）、彻底改变该组织能力、下一代投资额以及遏制衰弱等4个欠缺之处。

下文区分开了其之中最为关键因素的思路口及其语义意念，渴望能对读者有所启发。

前提1：保证税务和金融业业活动的真实世界性，使业务部门内回归真实世界

1. 建起“同时重构短期营业额和曾一度期望”的“有为基础”

1.1 抑制所有只为美化一季度营业额的、不健康的税务思路口

复职总经理长后，很很低长泰在一个同年内理解了霍尼韦尔的真实世界公司财务情况，不久无论如何敦促，的公司才会移师任何“一季度期望但全会”，也才会容忍任何在一季度末美化报表的不道德，比如不为了账面获利而开展一次性业务部门内出售，才会为了支票流吓人而虚增产品应收账款等。

这些举措遭到公司财务部门内和一些业务部门内为首的公愤，他们并不认为这但会立即增加的公司获利，致使对冲抛售的公司股票，引发的公司股票回升。事实上，的公司的公司股票的确下跌了有近25%。

但很很低长泰不能退缩。他花了18个同年抑制的公司公司财务之中所有保守和不健康的税务思路口。他问道，“公司财务情况反映业务部门内真实世界的一面。我们才能无论如何利于曾一度持续发展的整体规划决策。我们不必坚持我们所相信的思路口”。

同时，他也尽全力保住短期营业额，以免的公司的公司股票跳进谷底。他相信，一旦的公司开始联合作战性地经营管理业务部门内，一触即发短暂的适逢期投资额，“才会弄虚作假，营业额就但会反弹，间公司但会对我们相当有信心”。

1.2 在业务部门内上生活态度有为的严肃性

很很低长泰并不认为，将短期期望和曾一度期望的管理制度合二为一的关键因素，不在于对特定工序、思路口的变动，而是有为的严肃性。

在他无论如何，优异的追随者生活态度有为的严肃性，但会大幅提高竭尽所能自我及他人对业务部门内无论如何深刻理解、深入阐释，唯有如此，他们才能来作好两件看起来冲突的事：同时紧接变为短期营业额和重构曾一度期望。而能干的追随者在有为上是无聊的，不探究疑问其实、不乐意明确提到创新性新技术，每每重构眼适逢的短期期望，不但会考虑到曾一度后果，意味著，同时重构短期和曾一度期望就是一种正因如此了。无论如何很很低长泰以后的霍尼韦尔为首文书工作团队归入后者。

为理遏制这一疑问，很很低长泰敦促以身作则率领文书工作团队清除理解上的无聊，以相当为严肃的方式拟订相当有依据的决策。

比如开但会适逢，他但会明确提到若干关键因素疑问供文书工作团队理解。开但会时，他但会认真听完取他们的回答，深入询问关键因素先前和执行似乎，拒绝非常简单的但会面时。如果他们的但会面时以致于他不满意，他但会当场提到，并通过探究固定式追问推动文书工作团队解开有意识的遏制新技术。

他问道，“通过探究固定式追问，我也担负起这些追随者的业绩主教练的角色，我不仅竭尽所能他们保有不感兴趣，还为他们备有很难遏制确切疑问的有为框架，教导我的经验，提示他们在卓有变为效确切工程建设时似乎碰到的各种公交系统疑问。”

敦促下属以相当为严肃的方式拟订相当有依据的决策，也假定很很低长泰不必相当多地投身于文书工作。他问道：“我不似乎变为为所有金融业业的专家，但是我明确提到的疑问要很难坚持不懈那些作为专家的文书工作团队变为员，让他们很难以崭相当进一步有意识的方式开展理解。”

他敦促自己相当多地理解的公司的所有业务部门内，理解阻碍这些业务部门内的公交系统似乎和广泛近年来。他在任期间参访过大量车间，拜访过100多个国家政府的客户服务，并且每天读物5份报刊以及许多极为重要的金融业业小册子、图书及华尔街日报。他与完全相同金融业业的精英协作，最主要金融业业之外的总监执行长、金融业部分人、对冲、国策拟订者等，以理解他们对新兴近年来的一切都是法。另外，很很低长泰还仔细观察科学研究了对多项业务部门内有阻碍的信息技术、法律、社交媒体等多个课题的新一代。

与此同时，作为CEO，他竭力保有独立理解，受控聚焦观察和阐释业务部门内。

他每同年但会抽出两三天短时间，设定为不仍要任何但全会的“X”日。在“X”日，他一起坐在办公室理解的公司业务部门内、对冲、金融业业近年来、公司财务、职员等疑问，阐释受控近年来对市场市场竞争的阻碍，并科学研究如何遏制，先前把理解记到一个随身携带的黄色书本上，定时6个同年就来作一次复盘。

通过“X”日这种独立理解的方式，很很低长泰记在黄色书本上的很多意念已付诸倡导，比如他2003年一切都是到的工序小型化工程建设，霍尼韦尔公交系统子系统（HOS）。这一子系统大大提很很低了霍尼韦尔的公交系统轻松性，还让大多数车间的定位变为本下降了15%~20%。《农业学人》曾称赞问道霍尼韦尔能变为为“旧金山最变为功的的公司之一”，HOS子系统可谓。

1.3 把“同时来作好短期和曾一度期望”的思路口落到联合作战整体规划和日常文书工作之中

在很很低长泰无论如何，要解决问题霍尼韦尔根深蒂固的短期主义和，绝不能能只靠提倡严肃的有为和负责任思路口，还不必把这种新思路口方式以及对短期和曾一度期望的生活态度都践行到联合作战整体规划之之中，并且让联合作战整体规划和日常公交系统文书工作紧密联系紧紧。

很很低长泰每6周就同业务部门内追随者移师一次联合作战整体规划的但会。他还敦促各业务部门内部门内不必就的公司上都联合作战的五大细则（增长速度似乎，产出能力，支票情况，职员以及霍尼韦尔公交系统子系统）备有同本年度科学研究报告，每周不必仍要联合作战理解报告会但会。这样，同样一年一次的联合作战整体规划但全会就跟日常文书工作紧密结合了，使各业务部门内追随者比较关心业务部门内，也比较对文书工作团队负责管理制度。

为了让联合作战整体规划的内容相当能先加短期期望和曾一度增长速度、相当能落地，很很低长泰还特别敦促追随者明确提到联合作战整体规划时，不仅要理解下一代5年的宏观持续发展，还要来作好下一个但会计本年度的确切新技术。这样，追随者理解的不只是下一代5年的遏制之策，还有现在应该怎么办，比如投身于经费的确切方向、求职的师资、市场市场竞争近年来等。当下一第四季度的公交系统整体规划具备可行性时，那下一代5年的期望联合作战期望和公司财务营业额亦同测也相当为比较符合标准实际。

很很低长泰并不认为，金融业业是1%的联合作战加99%的执行。多花点儿短时间来作好联合作战，都已的事就是必要恰当执行。通过联合作战整体规划但全会、联合作战整体规划的同本年度科学研究报告、每周的报告会但全会和下一第四季度的确切新技术等，他可以马上理解联合作战的执行似乎，轻松优化执行思路口，必要联合作战恰当落地。

1.4 以联合作战性方式遏制肇始

很很低长泰经常对文书工作团队问道，打不下坚实的地基就难以盖变为好公寓。要一切都是同时来作好短期和曾一度期望，他不必敦促处理方式那些具备潜在破坏性的历史背景利息和其他历史背景肇始，即便这但会对短期营业额促使阻碍。

复职之初，他立刻集中精力处理方式历史背景肇始：用15亿美元来遏制与铬有关的数千起提出诉讼，把遏制生态环境疑问的款项从每年8000万美元增大到2.5亿美元，还可先后向有年基金注入9亿美元和45亿美元来遏制有年金欠缺的疑问。

他还以联合作战性方式来逐步遏制生态环境疑问，同时来作到两件看起来冲突的事：既要恰当遏制生态环境疑问，又要节近定位变为本。他变为立了一支相当进一步生态环境人身安全文书工作团队，用与同样完全相同的方式遏制减碳提出诉讼，即才会执着于对法律条文卓有变为效各种昂贵的法律实际行动，而是联合监管者和社区，通过协商解开遏制疑问的曾一度有意识新技术。

2006年，他投资额4.5亿美元来清除旧金山污染最情况严重的湖泊，联合而政府一起在当地投资额建设相当进一步减碳配套，创造就业、备有休闲娱乐场所等。曾经的公司内大多数追随者和对冲都谴责这一举动。但10年后，湖泊先一变变为当地岛民游泳、捕鱼、冰上和开展其他休闲活动的场所。这不仅让霍尼韦尔勇夺了声誉，也让生态环境疑问促使的风险相当为可控，耗用了不少似乎情况下打官司的钱财，还让生态环境、当地社区和的公司间公司都受惠。

前提2：在保有固定定位变为本也就是说的适逢提下重构增长速度

2.1 间歇性小型化工序，提高经营管理轻松性

霍尼韦尔是一个“大象”的企业，业务部门内涵盖了航空运输、智能巴洛克固定式科技、功用材料和技术、人身安全与产出等。让这样的的企业在保有固定定位变为本也就是说的适逢提下重构业务部门内增长速度，关键因素在于间歇性的业务部门内改组。而一切都是要业务部门内改组发挥作用这样的期望作用，就不必对公交系统工序开展间歇性小型化。因为在很很低长泰无论如何，所有业务部门内不过是工序的集合。

2003年，马上复职CEO不到一年的很很低长泰渴望能快点儿解开增加业务部门内的思路口。他注意到，曾经11.5万职员之；还有一半都在车间专门从事内从事产出制造者业，而各地车间的追随者都按照自以为是的文书工作方式来公交系统。他一切都是，如果这些职员的文书工作轻松性很难得不到提高，那的公司的赢利就可以授予大幅提高提高。

2004年，通过充分展现丰田产出体系（TPS）并结合霍尼韦尔的业务部门内倡导，很很低长泰专门从事内设计了一套用于霍尼韦尔车间公交系统的综合性子系统，“霍尼韦尔公交系统子系统”（HOS），这一子系统可以同时调动管理制度者和一两条路口线职员共曾和动，以持续小型化文书工作工序。

他用了10年短时间在全的公司践行实行HOS子系统。最初，管理制度层和车间不乐意接受HOS子系统，毕竟此适逢的公司实行过类似的工序进行税制，都不能变为功。无能为力这种似乎，很很低长泰不能采行保守的进行税制鼓点，而是于未来、有系统。

2005年，他可先用3年短时间在10个车间试点HOS子系统，持续小型化和紧接善子系统，而后才开始大适用范围推广。为了指标HOS在各个车间的前进似乎，他还设了方面这两项，把HOS实行分为完全相同的技术水平，并依据车间的小型化变为绩给他们颁发金、银、铜等完全相同级别的认证。

这种方式既可以以致于的公司追踪所有车间的税制进展，也让车间有了持续适逢进的驱动力。

举例：《曾一度主义和》

终于，HOS子系统让霍尼韦尔内大大小小的工程建设不仅增加了定位变为本、剩余以及控制性，提很很低了产出轻松性，同时还使产品运动速度、客户服务满意度以及文书工作人身安全性得不到质的提高。比如，实行HOS子系统适逢，车间产出一套气体监测电子系统，从产出到交付使用给客户服务，共情况下42天，开展税制HOS子系统之后，整个短时间段缩短为10天，所%用的车间密闭也增加了75%。

从整个的公司层面看，HOS子系统让大多数车间的定位变为本下降了15%~20%。

很很低长泰还把HOS推广到人力资源、公司财务等该组织机构，并为这些该组织机构拟订了一个期望：把支出在产品额之中的%比增加50%，而且在减至定位变为本的同时不必提高增值品质。

2004-2006年，这项实际行动就耗用了1.7亿美元。在接仍然的10年里，霍尼韦尔的营收规模翻了一番，但该组织机构的亦同算却增加了近10亿美元（绝对金额下降了30%，%产品额的比重下降了44%），而增值运动速度也得不到了增加。

2.2 刻划“一个霍尼韦尔”的儒家文化

很很低长泰马上接管霍尼韦尔时注意到，这家的公司的疑问不在于有什么样的的公司儒家文化，而是不能的公司儒家文化。曾经霍尼韦尔是3家的公司合并一起而合组的，之下区分开自然现象情况严重，各业务部门内中间互不沟通、内斗不止。建起统一的的公司儒家文化便变为了很很低长泰的首要任务之一。

他并不认为，“一个该组织一切都是要有独创的能干，就不必具备弱小的儒家文化。弱小的儒家文化可以为人们促使大幅提高侧向的内在驱驱动力。如果你的期望是在必要曾一度增长速度的同时重构较差的短期营业额，那么儒家文化建设就变为了一切文书工作的重之中之重。”

复职后第二个同年，他一欠缺之处定仍然的公司的5项关键因素联合作战举措，最主要增长速度、产出力、支票、师资、以及经营管理赋能器（比如HOS），同时明确提到要充分运用“一个霍尼韦尔”的的公司儒家文化。他率领的企业主文书工作团队一起明确提到并详细资料定义了的公司儒家文化的12个关键因素不道德准则，最主要聚焦客户服务和增长速度、结果定位、促进文书工作团队合作、明智地冒险、保有自我理解以及具备全世界思路口等。

的公司儒家文化确立方向后，他把三分之一的短时间都放于充分运用的企业儒家文化上，并努力找到那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优异师资。为了读经的企业儒家文化，他每同年都参加总部的指导，并对追随者们问道，“不要只对的公司儒家文化夸夸其闲谈，极为重要的是以一种永不停歇的精神全心全意儒家文化”。

他但会专门从事内审计管理制度者在12个不道德准则欠缺之处的能干。如果有管理制度者没遵循这些不道德准则，或者被提到疑问后仍不悔改，但会被直接解职。每年他还但会对全业务部门内两条路口线的顶级管理制度人员（近400人）开展一次实质上且年底的审计，并规定业务部门内和该组织机构都要参加。在审计处理过程之中，机构追随者可以就业务部门内部门内的能干表达意见，业务部门内追随者也可以对机构追随者的能干无论如何高度评价。这种协作冲破了业务部门内和该组织机构中间的藩篱，增强了没人情况下精诚合作、彼此之间负责管理制度，“一个霍尼韦尔”的理念。

儒家文化进行税制好像，且难以化量。很很低长泰是在什么时候确信“一个霍尼韦尔”儒家文化已让的公司产生了单纯转变？

是在一个艰难时刻。

2009年春，霍尼韦尔深陷金融业恐慌，情况下略为减至定位变为本。很很低长泰不乐意大规模解雇，他并不认为的公司情况下看护三欠缺之处的利益：看护好职员，此后增值好客户服务，同时也要对得起对冲。

他选取减至的公司对职员退休金的缴存比率，同时宣布自己但会中止适逢的分数。他问道，“如果一切都是让职员无论如何白白，他们不应首可先想到一个乐意无论如何白白的总监执行长”。其他追随者经过报告会后赞同了他的遏制新技术，然后问道他们自愿中止历年来的分数，与职员共进退。听完到听完的那刻，很很低长泰究竟“一个霍尼韦尔”儒家文化到底在的公司落地生根了。在同样的霍尼韦尔，不能人但会主动出来问道我不要分数。现在他们变为功重构了一个才会是只一切都是着“我”的该组织，而是一个“我们”的该组织。

2.3 找到并留住恰当的追随者

在该组织之中，增长速度措施、工序以及有为上的协作都关键因素无比，但如果不能杰出的为首力，该组织就不似乎将它们生成为非比不同寻常的变为果。为首力对变为功至关极为重要，所以追随者不必受命倡导。

很很低长泰并不认为“人力资源想像中极为重要了，不能将其交予人力资源部门内”。他受命主导为首力持续发展、求职以及师资培植等细则。

他受命面试的公司200个管理制度人员职位的终于候选者，还但会初审600位很很低层追随者的薪酬新技术，以确认它们公平合理且与本年度跨机构管理制度资源审计保有一致。为了给的公司树立敬爱，他受命对文书工作团队变为员开展初审审计，和所有直接下属开展剖面面闲谈，甚至但会初审下属对其下级职员所无论如何的初审评定。

他不单是之下提拔追随者。“要一切都是同时勇夺现在和下一代，你情况下在之下注意到优异的追随者，培植他们，为他们赋能。这种举措但会促使一种良性循环：将优异的追随者放到适当的的企业儒家文化之下，你便可以取得出乎意料营业额的增长速度；反过来，营业额增长速度又给追随者备有了生物体和精神坚持不懈，使他们相当具更是杰出营业额的驱动力。”

为了从之下挖掘和留住相当多符合标准的企业儒家文化的很很低潜师资，他设了一项特殊的限制性股票坚持不懈计划，每年8同年选出60位干部管理制度者，授予其相当于工资50%~120%的限制性股票表扬。然后很很低长泰但会给所有受奖询问表示祝贺，向他们解释其获奖可能以及这一表扬假定什么。

对于短时间珍贵的CEO来问道，这是一项比较要耗费短时间的举动。很多授予表扬的管理制度者马上接到拨打时，但会觉得是个恶作剧。他们并不认为，在一个保有大约11万名职员的的企业里，一个总监执行长为什么要花短时间给这么多干部追随者询问？但这种来作法产生了致力效应：来得于其他人，这些受嘉奖的追随者有着极很很低的留存率。

很很低长泰还特别重视为首一线的建设，“作为总监执行长，我们不必对该组织之中的追随者知根知底，我也不必借助于他们变为为最出彩的自己。”

每年他但会和各业务部门内追随者移师两次但会闲谈，讨论联合作战整体规划及执行整体规划所需的为首能力。久而久之，他和霍尼韦尔的适逢300~500位的企业主都沟通了一遍，与他们相知相惜，必要他们拥抱的公司的意义观。这样来作的一大好处是，一旦有的企业主敦促离职，他就可以立即找到接替者。他还给二十位有适逢景的追随者配备了讲师，而讲师文书工作团队来自最主要很很低长泰自己在内的核心为首班子。后来，他都由的一名班主任变为了他的在此之后，霍尼韦尔的原任CEO。

前提3：投资额下一代，但绝不能以致于投资额

在很很低长泰无论如何，像霍尼韦尔这样平民化业务部门内的跨国的公司不似乎在同一短时间段内千分之用力、四处出击来授予下一代间歇性增长速度，而今轻重缓急比较极为重要。首可先，追随者要对的公司现状及其占优和劣势开展审计，先确定最具机但会的增长速度方向。很很低长泰复职后对霍尼韦尔来作了一番量化，先前在重构短期营业额的适逢提下，选取通过提高客户服务领略、减轻定位、来作好全世界化布局来投资额下一代。

3.1 提高客户服务领略是一切增长速度的基础

很很低长泰复职之初，客户服务总是向他责骂延后交付使用、运动速度不达标、一些公司推出不马上等疑问。但各业务部门内追随者却发声称不存在这样的疑问，因为客户服务从来没跟他们责骂过。他们但会拿起各种指标这两项问道，“我们在产品运动速度和交付使用上的能干都优异”。很很低长泰注意到，这两项指标存在疑问。追随者都在钻制度的空、先是紧接变为数字，却忘记了一个基本的金融业业现实：唯有努力增值好客户服务，让他们多下交付，的公司才似乎持续共存下去。

很很低长泰税制了各种指标标准，对各项这两项来作了清晰的定义。然后，他对这两项实行都由工序，并对每个车间开展实质上初审。这一切都纳入的公司统一的HOS子系统之中，持续小型化。他还设了一个每周颁发一次的“日常勇敢主席奖”，以褒奖那些为客户服务无论如何杰出贡献的职员。

3.2 以联合作战性心态提高定位轻松性和运动速度

复职之初，很很低长泰注意到霍尼韦尔的定位重现一种“下降螺旋”的长短时间：一欠缺之处，一些公司定位是为了紧接变为某些数字这两项，不是用户消费定位，致使一些公司产品不理一切都是；另一欠缺之处，产品定位进度缓慢，难以马上将相当进一步意念生成为产品并投放市场市场竞争，致使产品先次出现老化，营收回升，而产品定位的支出也随之增加。

为了相当好地投资额下一代，很很低长泰一欠缺之处减轻定位投身于，并提高定位速度。从2002年到2018年，的公司产品额从220亿美元增大到400亿美元，他把自力定位亦同算从产品额的3.3%上升到5.5%，这假定定位总支出增长速度了三倍。2003年，他启动“迅速产品定位”（VPD）的计划，以推动产品为期望，工程的公司和市场市场竞争营销人员一起对产品定位处理过程开展详细资料的步骤裂解，并对所有每一集都来作了小型化，终于增加了产品设计的可用性，提高了车间产出的动两条路口线，也提高了一些公司定位和产出的轻松性。

另一欠缺之处，他用联合作战性心态提高定位效能，让每一分定位投身于都能给予相当多下一代意义。

他把日益增长速度的定位消费从定位变为本很很低的旧金山和西欧继续发展定位变为本很低、定位运动速度并不很低的印度次大陆、之中国人、马来西亚等持续发展之中国人家，每年耗用下数百万美元的定位定位变为本。这样来作同时促使了的公司对当地市场市场竞争的理解，为全世界产品增长速度奠定了基础。

他还敦促业务部门内追随者以先加曾一度和短期增长速度为前提来分配定位亦同算。比如，很多业务部门内两条路口线但会定位一些“长短时间段”工程建设，像一款革命性的新标准型舱门定位，通常就情况下6~8年之后才似乎上市。而为了先加短期营业额增长速度，从2005年开始，很很低长泰敦促各业务部门内两条路口线同时定位一些“短短时间段”工程建设，客户服务只需等几个同年就可以转售，让短期营业额持续增长速度。

这种短期工程建设和曾一度工程建设的结合让霍尼韦尔的业务部门内重构了相当为稳定、相当可亦同测的增长速度。

3.3 综合打破，有系统的全世界化扩张

很很低长泰注意到，2002年时霍尼韦尔40%的产品额来自海外区域，而同类标准型全世界75%的GDP来自旧金山均的区域，这其之中35%的贫富差距是增长速度机但会。对此，他并不能四面出击、在各地建起合资车间或出售的企业来建起广泛的阻碍力，而是综合打破、有系统：可先打破之中国人和印度次大陆等很很低增长速度区域，然后先把变为功经验存储其他区域。

很很低长泰注意到，之中国人的工业产出制造者市场市场竞争在迅速增长速度之中，而霍尼韦尔在之中国人的市场市场竞争%有率偏很低。2004年，霍尼韦尔的之中国人业务部门内个人财产仅为3.5亿美元，去年同期增长速度4%，之中国人职员有近1000人。而同年之中国人GDP增长速度大约11%，工业产出部门内增长速度达17%。

为了变为功打破之中国人市场市场竞争、重构短期营业额和全世界适用范围内的曾一度增长速度，很很低长泰科学研究了一番，不能选取挥军出售的公司或重新组建合资的企业的迅速扩张方式，而是让现有的之中国人业务部门内重构内生性增长速度，有系统地扩张。

他问道“服装店旧金山的公司要一切都是适应环境在之中国人的公交系统和市场竞争，应有是一个缓慢和艰难的处理过程，但如果我们能通过亲身学习理解到这一切，就但会具备在全世界其他区域复制这种变为功经验的能力”。

他明确提到“变为为之中国人固定式市场即便如此”的联合作战，敦促在之中国人市场市场竞争上的一切，最主要市场市场竞争营销、综合管理制度、设计、制造者、采购和职员等都重构本土化，“像服装店似乎的之中国人的企业一样公交系统”；还敦促之中国人追随者解开他们最强劲的之中国人巨头，深入量化如何与这些劲敌一触即发本土化市场竞争，重构缓慢但稳定的扩张。

到2018年他卸任时，之中国人已变为为霍尼韦尔在旧金山均的最小市场市场竞争，年产品额超30亿美元；之中国人的职员总数超出13000人，其之中只有75人是外籍职员。

2010年起，很很低长泰开始将这种方式存储其他很很低增长速度区域，敦促各项业务部门内追随者不必相当具全世界化思路口。2017年，的公司来自旧金山均区域的产品额超出55%，其之中很很低增长速度区域的产品额%总产品额的23%，而2003年这一比率仅为10%。

3.4 对相当进一步增长速度课题保有敏感

在很很低长泰受聘的之中期，他确信数字革命将在下一代几十年吹起整个工业产出农业，的公司不必领可先一步，给予曾一度增长速度。于是他加快了向新数字金融业业模固定式的探索，期望是把霍尼韦尔打引发服装店很很低技术标准型的工业产出的公司。比如，他为首文书工作团队充分运用了一个基于名曰的信息化平台Forge，为航空航天、功用材料、巴洛克固定式等完全相同业务部门内的客户服务备有三个关键因素课题的增值：为资产可靠性备有端到端的企营业额效管理制度，工序优化，提高工头的人身安全、市场竞争力和产出力。

同时，很很低长泰注重数字化师资培植。他复职时，的公司的工程的公司大多是产出制造者方向；等他卸任时，全的公司几乎一半的工程的公司都在定位软件。

在很很低长泰受聘的2002年到2018年，霍尼韦尔的收入从220亿美元增长速度到400亿美元，这其之中65亿美元的增长速度来自出售和资产剥离，都已的115亿美元来自提高客户服务领略、一些公司和增值以及全世界化联合作战所促使的有机增长速度。这足以断言他在重构短期营业额的同时来作好下一代增长速度欠缺之处是比较出彩的。

他问道，“要一切都是取得出乎意料，必可先播种。如果不是在保有固定定位变为本也就是说的同时增大产品，并将获利的一部分投到致力于曾一度增长速度的工程建设之中，我们就不似乎取得出乎意料这样的变为果。”

4 恐慌之中如何恒定好短期和曾一度，持续增长速度？

从适逢全世界未走进疫情的阴影，全世界农业处于一个衰弱的情况，在这样的似乎下，如何恒定好短期和曾一度期望，变为功遏制衰弱并持续增长速度？

对此，很很低长泰根据自己的倡导经验，专门从事内写了一篇量化文章与的企业管理制度者们倾听完。

文章闲谈到，农业衰弱时，很多追随者但会感到不安，进入共存模固定式。他们通过增加曾一度增长速度工程建设提高短期营业额，因为这样但会暂时取悦对冲。很很低长泰并不认为，这只不过是一个巨大的错误，很似乎但会破坏的企业的持续增长速度之路口。

他并不认为，尽管农业衰弱以致于人不悦，但只要的企业保有自力，坚持短期和曾一度的恒定，所采行的同时重构短期和曾一度营业额的种种措施，“不仅可以表哥你在顺境之中重构变为长，也能让你在逆境之中避开一定但会的结果”，甚至“让衰弱为你所用，变为为一种在下一代表哥你抛离于巨头的途径”。

比如2008年金融业恐慌一时期，很很低长泰率领霍尼韦尔以有意识的遏制新技术化解了恐慌，在保有曾一度投资额的同时，仍然争得了抛离于巨头的短期营业额，也抛离于了霍尼韦尔在以后所有衰弱一时期的历史背景能干。

他采行了三个先加短期营业额和曾一度增长速度的基本思路口。

首可先，理解似乎先次出现的一定但会似乎，防患于未然。

在很多银行家并不认为金融业恐慌不似乎大适用范围爆发的2007年12同年，很很低长泰通过一些农业信息就对恐慌扩大有一些责怪，先欠缺他习惯理解似乎先次出现的意外似乎，于是立马来作了一些于是以要，比如出售一些相对来说占优不强的业务部门内来增大的公司账上的经费储备，防患于未然。

依然，2008年金融业恐慌波及全世界市场市场竞争时，霍尼韦尔的产品额和的公司股票回升仍大约了没人的期望。很很低长泰被迫一切都是自行大幅提高增加的公司的公交系统定位变为本。

他采行了第二个思路口：从恒定短期和曾一度增长速度的并不一定，致力增加定位变为本，来作好遏制农业衰弱并造成了重创的于是以要。

这其之中最关键因素的是增加定位变为本的方式。大多数大的企业在恐慌之中增加定位变为本时但会首可先一切都是到解雇，最小限度保全的公司和对冲。但很很低长泰不能。

一欠缺之处，他并不认为的企业增加定位变为本要来作好三欠缺之处：增加定位变为本不必相当好地恒定对冲和职员的负担，也要在保证金融业业基础的同时，相当好地遏制农业转变。

选取不解雇的另一欠缺之处可能是，在他无论如何，解雇是一种亦然不道德。一旦敦促解雇，追随者就情况下耗费有近6个同年来确定情况下淘汰的管理人员并处理方式所有的法律疑问。等职员离开，追随者又情况下6个同年的公交系统短时间才能收回在职员遣散和其他解雇欠缺之处的耗费。在农业转变到来以后，的企业能享受解雇获利的短时间大概也只都已6个同年。而一旦农业开始转变，的企业似乎又得先一求职类似的师资以遏制消费增长速度。

先前 ，很很低长泰选取不解雇（除非是永久性的管理人员裁撤），通过强制性无薪休假、增加所有职员和的企业主的分数人工湖和社保福利来增加劳驱动力定位变为本，同时自己带头表示中止本年度分数的福利，向职员和对冲说明了自己和的公司一起共度时艰的决心和态度。

另外，很很低长泰强调绝不以白白客户服务的方式来增加公交系统定位变为本。因为一旦客户服务离开，他们就很难先跟着。霍尼韦尔此后保有原本的人员配备技术水平增值客户服务，为他们大幅提高定位相当进一步产品和增值。

这一系列思路口仍然，很很低长泰为霍尼韦尔耗用了至少17亿美元的定位变为本：职员强制休假耗用了2亿美元，增加分数人工湖和福利分别促使了2亿美元的定位变为本减至；持续的公交系统小型化省下了9亿美元。这些省仍然的钱财让霍尼韦尔在接仍然的一年里比巨头活得相当好，也在并不需要白白曾一度增长速度计划的适逢提下争得了抛离于上次衰弱时的营业额能干。

他采行的第三个思路口是，提适逢为农业转变来作好于是以要。这展现了“投资额下一代”的前提。

他问道，在农业衰弱最情况严重的时候，即便没人都在不安，追随者也不应努力保有诚恳，要记住好时光终究但会跟着，的企业情况下为此来作好于是以要。

在农业衰弱最情况严重的一时期，很很低长泰敦促各业务部门内追随者与服务供应商闲谈判，以相当红利的材料售价和相当有利的付款方式签下曾一度合近，必要当农业转变来临时，霍尼韦尔能优可先于巨头授予产出材料。曾经其他巨头都不能一切都是到这一点。

与此同时，很很低长泰把耗用仍然的一些经费投资额到下一代增长速度之中，比如此后投资额职员（以指导、技术报告会但会、管理制度人员追随者但全会等形固定式）和的公司曾一度增长速度工程建设（比如间歇性的工序小型化、充分运用的企业儒家文化）。他还减轻了Corporation适度，以相当很低的售价出售了相当多的的公司：2008年以7.2亿美元的售价出售了码捷的公司，并将其定位至条码扫描业务部门内之中，同时也取得出乎意料了很很低长泰的在此之后、霍尼韦尔的原任CEO杜瑞哲；2010年霍尼韦尔以14亿美元的售价出售了防护电子系统制造者商斯博瑞安，扩大了其人身安全产品业务部门内组合。

充分利用这些努力，当农业恢复时，霍尼韦尔的产品额增长速度大约了巨头，比如利润丰厚的航空航天商用零部件业务部门内在2011-2012年的增长速度大约巨头近50%。

5 结语

一位诗人问道过，“种一棵树最出彩的短时间是十多年适逢，其次是现在”，这与很很低长泰的曾一度主义和思路口总括。当很多对冲问他，为什么你们的公司能干得要比曾和好。他问道，“这不是因为我们现在来作了什么，而是因为我们5多年适逢就埋下了取得出乎意料的幼苗”。他只是在5多年适逢、10多年适逢创造了一种良性循环，交付使用满意短期营业额的同时也保有对曾一度的投资额，随着短时间的推移，的公司就日渐须要责怪短期营业额了。

很很低长泰的经验断言，追随者并不需要变为为大人物便可以同时重构杰出的短期和曾一度营业额。他不能任何秘密或者梦幻的公固定式，只有“短期-曾一度营业额能干三前提”。

很很低长泰问道，追随者情况下来作的就是相信自己很难同时重构短期营业额增长速度和曾一度投资额这两个看起来来得较的期望，以及在日常操作之中全身心投身于，大幅提高竭尽所能自己及文书工作团队和该组织之中的其他人，抛离于自我，日积同年累。

参考资料：

[1]《曾一度主义和》，很很低长泰 David Cote

本文来自微信公众号 “砺石金融业业书评”（ID：libusiness），所作：田姗姗，36氪经认可发布。

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