苹果公司，如何拿捏「保密」和「创新」

统显现造出强烈的兴趣，并被他的注解 《小型化政界人士的七个从从前》所众多，注解中所的结论集中所在相互配合和相互依存上，这种从自我到无私的转变令我们耳目一最初。

虽然 Covey 在个人成长中所期望了人们，但我们相信主导体现不属于旅程的终点站。鉴于中国文化直到现在导致的下一场，主导体现必需是从21世纪和中所心。我们也意识到，我们并不打算带进自助大师，而是格外打算个人兴趣人们坚强地将永恒的主张与中国文化融为一体。

我们也被华纳兄弟创立 Ed Catmull 在他的著作《最初颖日本公司》（《Creativity, Inc.》）中所共享的----概念所众多。 大多数人相信他们很难自已所动手造出要求的体现性许可证，也很难潜能在很难明确许可证的意味著动手造出贡献。虽然华纳兄弟是一个趣味时尚品牌，但它发放了一个示例，即通过鼓励趣味的声音来为了让自愿的智能。

为什么其他日本公司不这样动手呢？大多数兼职中国文化都流露造出了腐败和国际关系，一碰面就压制了体现力。作答是：融为一体永恒的主张和体现力，激发主导体现。

其本质来话说，我们打算告诉的是：与主导体现相关的主张可以怎样既有以弥合在苹果日本公司等日本公司中所发现的这些「正因如此」？

从左到右：Ed Catmull、Steve Jobs 和 John Lasseter | 华纳兄弟

无论如何这就是我们的「车库建在每一次」，比如话说 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 创办苹果日本公司日本公司时的境况。我们导致要去理解兼职中国文化中所再次造出现的答道题的负担。我们都处在年头的一个阶段，我们可以坚强地解决疑问解决方案。 我们告诉，执行者无法控制跨国公司中国文化的成型，但我们也了解到，人可以制约和促进中国文化。

苹果日本公司如何才能避免在 AirPods 密切合作开发管控过程中所所导致的内部恐慌呢？中国文化是如何成型的？这些答道题以及与 Ian 的启发就大会 ，让我在苹果日本公司日本公司成立了一个小----。作为一小群 HR 密切合作，我们以对苹果日本公司中国文化的高兴为交汇点来揭示，从表象全面性，随后明确提造出了一个格外深层的答道题：哪些执行者和小组最酷爱最初颖和相互配合兼职，为什么？

我们收集了一份有意思的全体人员，并试图了解他们最终的更为重要原素。我们了解到胶卷小组中所的一个----是一个强有力的相互配合兼职范例。----让我很感兴趣，因为我来自迪斯尼，并在华纳兄弟了解到了 Ed Catmull 的----的力——一个致力于「把自我从沙发上拿下来，把积木摆放在沙发上 （egos off the table, building blocks on the table）」的自愿小组。

大多数人都听话说 Steve Jobs 制约了华纳兄弟，有事实也的确如此。但这里有一个我们未曾起初的立论，即 Ed Catmull 和华纳兄弟实质上制约了苹果日本公司中国文化。直到现在，这里有一个兼职----，无论如何我们可以在整个苹果日本公司日本公司必要性推行这个作法。但是，是什么让它起作用，为什么呢？我们可以共享的更为重要糖类是什么？

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驱动力内的封闭性

让我们高兴的是， 虽然苹果日本公司日本公司如此明确地将规避作为日本公司的基本内涵，但在黑手，执行者中所的每一位都在务实使他们最终的不可缺少的力：共享。

负责运营的 Priya Balasubramaniam 务实须要尽早与他人共享，负责零售业的 Angela Ahrendts 时话说了这一点，Jony Ive 的工业部门设计者小组也时话说了它。Mattia Pascolini 的无线设计者小组比方说是这么动手的。

显示、触控和胶卷最初科技负责人 Lynn Youngs 共享了他的具体动手法：「我偷偷我的打算要遇见桌从前，他们偷偷他们的打算要遇见桌从前。如果我们将打算要视为'我们的兄弟姐妹'，我必需像关心自己的兄弟姐妹一样关心甚至格外关心'他们的兄弟姐妹'，这样才能让梦幻的好有事时有发生。这才是真正的共享和最初颖。」

当然，很难一个执行者就会在共享上丢下极端，比如像硅谷日本公司向政府部门传播其产品站牌一样。那样就很难精采了。但我们发现，在一个享有盛誉的驱动力中所，其封闭程度来得任何人说道的要多，也来得最初公司员工告诉的要多。

这项兼职的一部分包括与苹果日本公司学院的 Randy Nelson 等人密切合作，他也是华纳兄弟学院的创立。他对共享和密切合作的力的认为，就像 Ed Catmull 在《趣味日本公司》一注解中所明确提造出的那样，是下一场苹果日本公司日本公司可以共享的假设的更为重要。

迪士尼公司和华纳兄弟小组成员

我们还就面见了 Ed Catmull 本人，以扩大----的力。那时，他已经从迪斯尼和华纳兄弟高龄了，通过----成立了最初颖中国文化。他甚至得知我们，他感到骄傲的不仅是----在华纳兄弟的就大会，而是它已经在整个中国文化中所根深柢固。这带进了我们对苹果日本公司的期望：如果----在他们的 DNA 中所无处不在呢？如果我们将它既有到 AirPods 上就会怎样？

我们发现了「胶卷----」（如 iPhone 胶卷，或任何接口通讯设备中所的胶卷），并既有了这些更为重要工序：每周一次的跨越公司员工可用性就大会，专注于以沉重或封闭的作法共享他们所导致的下一场。每个领导和小组都有实质上，每个人都正确地地共享他们在工业发展中所的后方，以及他们须要从其他小组得到什么。这导致了最初颖的可逆，将摄像最初科技加快到最初的相对，使其带进相互配合兼职的黄金和标准规范。

当了解到胶卷----那里的兼职效果后，我们打算告诉，如果将比方说的原理既有到 AirPods 的下一个插值就会时有发生什么？每半年的跨越公司员工就大会、可用性和共享声音。在此之后时有发生的好有事令人难忘： 随着小组与执行者的融为一体，来得来得封闭、相互紧密联系，并促进了比再加任何时候都格外高密度的相互配合兼职。我们光阴等待时间个人兴趣、密切合作和制约更为重要执行者和总工程师，促进 AirPods 的下一个从21世纪。之后再次造出现的是具每半年就大会、封闭性和紧密联系的----，也带给了异常造出色的降噪遥控器 AirPods Pro。这是对最初颖的断言，也是对共享力的断言。是的，可以在规避的意味著进行共享。

在此之后，我们打算告诉，如果我们在日本公司的其他地方推广这种----的概念就会怎样？然后，我通过设计者进行相互配合兼职的概念带回了苹果日本公司日本公司的所有研发部门。我们与零售手段小组共享了它，之后一些特别的好有事时有发生了：Apple Watch、PowerBeats Pro、MacBook 和 iPhone 的插值中所彼此之间之间有了格外全面性的相互配合兼职和融为一体。那些或许守住传统共享作法的首脑正在考虑到。他们长期有远见，但是通过设计者在相异特性之间格外权利地共享，而不是配置文件避免。

致使的是一种中国文化转变，我们称之为「主导相异（Different Together）」，这是苹果日本公司未来会的一种格外高素质的概念。将「Think Different」这一上曾性定义的力与「Together」的力相结合，从前者务实了形态的无限动植物，后者则务实了一起动手这一切的力。所有这些都是通过格外好地共享来构建的。

原文链接：

How Apple overcame its culture of secrecy to create AirPods Pro

*头图举例：Steve Jobs, Apple; PC Forum, 1985.by Ann Yow-Dyson

而造出名一答道

跨国公司如何管控好

规避机制与最初颖密切合作的人关系？

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