我是如何得不到团队掌控的

从多方去探究一参与者，不只大声某3人之言。对如上的某A来说是，就是因为只大声了3人之言消除了小得多的疏忽(某A在另一个这两项从前所面，只动手了导单单功用，不曾碰触索引)。

不须静止的眼白光看人，人都是在大幅度转变的

人都是在大幅度转变的，而我用了大体上的并成果去评判大家。有的偏高了，有的低估了。很难把提高效率的人决定给提高效率的这两项，不可不把即使如此的误判或者功用记在今天的贷上，要接下来的有鉴于此大家的转变，接下来的保持对大家的从新重从新认识。不以固有的眼白光看人。

也可不通过鼓励的便是，帮助威尔森改掉自己的实在太低。而不是大声之任之，由其自生自灭。只有这样，一个团队才能进步，这也是一个leader最可不该动手好的大事情，我在这上都再次加的还恰好。

因大事定人不可取

某D在此之前所由于某次从新科技预研的导师，让我不作为他一般。但在这次的这两项从前所面，他却并成了最比较稳定输单单的重要一环。由此可见，不须因为某人顿时动手的好或者变差，就给这参与者定了标准型，先入为主的下定论。要客观的评价一下参与者，所需探究他的全部在历史上和全部导师。也就是第一条说是的，要有更进一步的合格的测试者的系统。

误判二：低估这两项准确度

这两项共约4个，每个这两项(只背书IE)都所需和额外的客户服务自研从前所面间件、左图形界面(ActiveX)、多种显卡仪器联接。在此在此之前所不曾动手过和显卡联接的仪器，低估了联接的准确度。

从前所面间件、左图形界面、显卡仪器的联接我一千个就让，什么XML都很难。根本无法去搜在历史上code研读的测试，或者到方面主管去不约而同。而在此在此之前所联系流程从前所面，我心从前所面绑定联接是有XML或专人导师的，很难问吻合。

前所故又称用作方法论(2006年的方法论和原版)实在太残旧，由于对前所故又称探究实在太低，误判的估计了研读曲线，一个团队前所故又称威尔森开发从新前所期更为气馁，进度在这块也延后了更有段。

该机构联系的准确度比不上我的希望象，在此在此之前所联系流程从前所面，明确好该机构联系有专人负责，但到了实际导师从前所面，都变并成了我们自己去联接。政府机构互不踢皮球，一个摄像头无论如何是什么标准机种的关键问题(的测试所需特定标准机种的摄像头，联接人不吻合得来的是什么标准机种)，我能小花3个小时放遍一层楼才得到答案。愈来愈不须说是code侧重的导师了。

很难发觉客户服务方方法论的确实下，心从前所面以为是在spring上封装的脚手架。就让方法论从前所面包内含了更快2000张详见，数百万的在历史上code。白光Gmail接口就有不同的三套(该方法论则会在各个自带的并重，每半年的把自带概要合到方法论主干上，造并成了了各种很难用的在历史上遗失code)，告诉他希望尽办法用作的功用跟踪准确度大增。

探究：并成果很举足轻重，但并成果也很破坏者。

在此次前所期联系从前所面，很多我以为，我视为都是并成果主义所害。比如联接XML的关键问题，多问一句，意味著情况下就很不一样。

并成果也意味著并带入安全性之一，所需惧怕。

或许以求受益愈来愈多XML，四个这两项的联接人探究的XML都不更进一步，到我这的XML就局限性愈来愈多，而我当时以为这就是全部的情况下。XML的局限性是则会让判别保住同方向。

在现有XML从前所面，要去挖掘单单愈来愈多的关键问题和XML，并告诉他联接人确认。越多的XML越能为判别提供愈来愈吻合的同方向。联接人也不模糊的情况下，所需推动联接人告诉他相可不职员受益，得到相对吻合和完善的XML。

锁死这两项内部重难点.

在这几个这两项从前所面，有的这两项很难在一开始就抓这两项内部重难点。比如甲这两项从前所面内部功用是存储，且所需用作客户服务自研存储仪器，这两项初期不曾锁死该重点关键问题，造并成了中期这两项内部功用全部返工。一般规避意味著法来锁死内部重难点。把所有的主页可见功用点和隐内含功用点列上，以意味著法意味著独立的关联不及的接口。留下来的就是重难点的内部原素。针对每个内部原素搞吻合联系的关系，得到终于的功用的关系左图(该公司架构左图)。

误判三：战法误判，同时面对太多的这两项

回过头来看，人手实在太低的情况下同时接了太多的这两项是误判的。但这的确是一个两难的关键问题，不须简单的用错或者对来简述，接或者不接，这本就是一个纳什的流程。综合性量化这两项是不是确定则会交由我们来动手，再次量化是不是有潜能顺利进行，考虑吻合后再次推论。

探究：这两项从前所面总是则会面临教育资源实在太低的情况下，永远切勿下定决心这两项从前所面拥有最适合的教育资源、职员。

毕竟最适合的职员不意味著以前等着你的这两项，随身携带这两项就像打牌，手握好牌动手好了这两项是可不该。而手握烂牌反败为胜了才是你的潜能。

误判四：管理者不是轻而易举的大事

就此一个误判，是在这两项无人可随身携带的时候，迫不得已我去随身携带了这两项。身陷了某个这两项的具体细节后，很难了为统一对所有这两项同步进行管理者互相配合的人

管理者是很耗费精力的，所需专人专转任的去执行。所有者更有转任责就是联系互相配合，尤其在这种所需过关斩将联系的这两项从前所面。一旦身陷了具体的某个这两项从前所面，就没法有精力去维持其他这两项了。

授权很举足轻重，但检查愈来愈举足轻重。交付使用单单去的导师，要每半年检查，必要交付使用物是顺利进行的、完整的、不返工的，

我所吸取的绝不能归纳，构建愈来愈更进一步的合格的测试者基本概念对重从新认识一个团队至关举足轻重，切勿局限于并成果，联系胜于一切，探究每一次战法犯错，必要下一次的精准打击，专人专大事，专转任管理者的人，就切勿身陷开发从新细节从前所面，一旦大量精力完成了开发从新。这将是破坏者的安全性。

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